宜家（IKEA）
瑞典宜家(IKEA)——是20世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一。1943年初创建，从“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年时间发展到在全球共有180家连锁商店，分布42个国家、员工7万多名，成为全球最大的家居用品零售商。无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主义用人理念——宜家企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面寄存间工作。
宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。”宜家CEO达尔维格说。
此外，宜家还将不同种类培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家越来越重视员工职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同工作，如从零售到采购且范围在不断扩大。虽宜家曾认为瑞典人更适合做公司经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”
鼓励员工从顾客角度看问题——在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。
如在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一由超过100个不同问题组成的对各商店顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次问题都相同。宜家用一种标准化方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。为形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。
不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是背后设计人员及管理部门也高度重视顾客的感受和需求。为真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起工作，并且公司给他们的试错期是3年。现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变，还特别重视细节。

创始人魅力——不论是平等主义还是关注客户，都是79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事，他6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家这一名字就是他名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)及村庄(Agunnaryd)第一个字母组合而成。
宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝及尼龙袜等。1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有条目)。“为众人创造更好的生活”“浪费资源是致命的罪过”“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。
坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误，哈佛商学院一个案例这样描述他，经理要坐头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。” 直到今天，即使宜家最高层经理们都坐经济舱。一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒”。

沃尔玛
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。

顾客就是上帝——在沃尔玛看来，顾客就是上帝。为给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，且从各方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店；现任董事长已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。为给消费者提供超值服务，沃尔玛想尽一切办法，要求其员工遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等。

尊重个人——沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本原则。在沃尔玛内部，虽各级职员分工明确，但少有歧视现象。公司一位前副董事长曾说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现卓越的目标。我们虽有不同背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。在公司里员工是最大的财富，公司有一套特殊的对待员工政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事。一线员工可直接与主管甚至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩戴“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，体现沃尔玛独特营销内涵。公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛。正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导——沃尔玛内部很少有等级森严气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此公司诸位“公仆”并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工——沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚。如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!”公司规定，对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。山姆·沃尔顿不断巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时也如此。他还撰写一些个人书信，登在公司时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。

星期六晨会——星期六周会成为沃尔玛特有的文化气息。每到这时，大家会在山姆带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么高兴就怎么做，只要能活跃气氛，就可随心所欲尝试。山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨笑容满面地参加会议。会上如只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。因此有时沃尔玛会邀请一些有特色的客人来一起参加会议助助兴，俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去动听的歌声……管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题就在随心所欲、活跃气氛下，被轻松地研讨、商榷，每人都兴致勃勃、精神振作。